نورولیدرشیپ و مدیریت منابع انسانی در عصر حاضر

مدیریت منابع انسانی در عصر حاضر ۵ هدف عمده را دنبال می کند:

  1. شناسایی استعدادهای شغلی
  2. اشتغال کارکنان
  3. حفظ استعدادهای شغلی
  4. تنظیم اهداف
  5. آموزش

بسیاری از نظریه پردازان  مدیریت و رهبری سازمانی معتقد هستند که مدیریت منابع انسانی نیاز به تغییر و تحول دارد. اما چگونه؟

8

نوروساینس با بهره گیری از یافته هایش و ابزارهایی که در اختیار می دهد، می تواند کلید اصلی کمک به رشد و توسعه مدیریت منابع انسانی باشد. نورولیدرشیپ به اشکال مختلف می تواند در خدمت مدیریت منابع انسانی باشد.

  1. طراحی و ارائه سیستم های استعدادیابی شغلی، گزینش و جابجایی نیروی انسانی بر مبنای دانشی که از کارکرد مغز و توانایی ها و استعدادهای فردی به دست می دهد.
  2. طراحی و ارائه برنامه های آموزشی موثرتر بر مبنای دانشی که از چگونگی یادگیری مغز، نیازها، خواسته ها، واکنش ها و رفتارهای هیجانی پرسنل و شرایط مختلف شغلی به دست میدهد.
  3. طراحی و به کار گیری بهینه سیستم های انگیزشی بر مبنای دانشی که از واکنش مغز نسبت به پاداش و تنبیه در اختیار قرار می دهد.
  4. تسهیل فرایند تغییر و جابجایی در سازمان ها بر مبنای دانش درباره واکنش های مغز نسبت به تهدیدها و فرصت ها.
  5. ارائه الگوهای شغلی بهینه و موثرتر بر مبنای دانش و اطلاعاتی که از سبک های غلط شغلی نظیر تکالیف چندگانه شغلی، ساعات کاری طولانی و .. در اختیار قرار می دهد.
  6. تعیین اهداف شغلی و سازمانی بر مبنای دانشی که از استعدادیابی، توانایی ها و مهارت های کارکنان به دست می دهد.
  7. تعیین الگوهای تیم های کاری از طریق دانشی که بر مبنای تاثیرگذاری عملکرد مغز بر رفتار افراد در محیط های کاری انفرادی و گروهی و واکنش های رفتاری و هیجانی آن ها در اختیار می نهد.
  8. تغییر نگرش نسبت به شغل و کار بویژه نسبت به این موضوع که چگونه با یکدیگر کار کنیم و چگونه با پرسنل کارمندان رده های پایین تر برخورد کنیم (سبک مدیریت) تا محیط شغلی و کارمندانی موثرتر، با انگیزه تر، شادتر ، خلاق تر و موفق تر داشته باشیم.

کاربرد نوروساینس در استخدام و گزینش نیروی انسانی

استخدام نیروی انسانی یکی از مهمترین چالش هایی است که سازمان ها و صنایع با آن مواجه هستند، استخدام نیروی کارامد که بتواند با توجه به شرایط و ویژگی های شغلی، عملکردی بهینه داشته و بهره وری سازمانی را افزایش دهد، یکی از مهمترین عوامل پیشرفت سازمان ها و صنایع موفق است. تا پیش از این استخدام و گزینش نیروی انسانی، اغلب شامل بررسی داده های فردی مبتنی بر رزومه افراد و انجام برخی آزمون های روانشناختی برای یافتن بهترین تناسب بین مشاغل و متقاضیان شغلی بوده است، امری که حتی به شکل سنتی خود، اغلب به درستی انجام نشده است.
پیشرفت هایی که اخیرا در علوم اعصاب و مطالعه کارکردهای مغز صورت گرفته است، رویکردهای جدید و کارامدتری را در اختیار شرکت ها و سازمان ها قرارداده است تا بر مبنای آن، سیستم های استخدام و گزینش نیروی انسانی خود را انجام دهند.
در ادامه برخی از نمونه های اولیه، ازیافته های نوروساینس که می تواند در امر استخدام و گزینش نیروی انسانی مورد توجه سازمان ها و شرکت ها باشد ذکر می گردد.

photo_2016-08-09_12-28-53

مغز زنان و مردان به شکل متفاوتی سیم پیچی شده است: یافته ها و مطالعات نوروساینس نشان میدهد ساختار مغز زنان (نورون ها و سیناپس ها) ، اساسا با ساختار مغز مردان متفاوت است. اسکن های MRI نشان میدهد به طور کلی زنان نسبت به مردان در تکالیف چندگانه، عملکرد بهتری دارند، زنان در تفکر شهودی و به یاد سپردن چیزهای مختلف مهارت بیشتری دارند، در تعاملات بین فردی، زنان واکنش های هیجانی سنجیده تری داشته و شنوندگان موثرتری هستند. این توانایی ها کاربردهای زیادی بویژه در مدیریت کارتیمی و در زمان چالش، در سازمان خواهد داشت. مطالعات نشان میدهد رابطه مثبتی بین توانایی تیم های کاری برای انجام دادن وظایف و تعداد زنان حاضر در آن ها وجود دارد.
به نظر می رسد عامل اصلی در موفقیت تیم های کاری، هوش هیجانی است نه انگیزش و هوش عمومی. به نظر می رسد هرچه تعداد زنان در در تیم کاری بیشتر باشد، میزان هوش هیجانی در گروه و به تبع آن موفقیتِ تیم کاری افزایش می یابد. به نظر می رسد استخدام نیروی انسان زن، در مشاغل یا پست های سازمانی که بر مبنای کار گروهی تعریف شده اند، موجب افزایش بهره وری گردد. توجه به این نکته در استخدام نیروی انسانی، منجر می شود متناسب با شرایط شغلی و پست های سازمانی، فرایند ارزیابی نیروی انسانی جهت گیری موثرتری بیابد، و این مساله یعنی ارزیابی دقیق تر نیروی انسانی بر مبنای ویژگی ها و نیازمندی های شغلی که ضامن موفقیت شغل می گردند.

photo_2016-08-09_12-29-07

ارزیابی کارکردهای شناختی و ذهنی به مثابه شاخص تعیین کننده: در رویکردهای سنتی سنجش و گزنیش نیرو، ارزیابی ها عمدتا به بررسی رزومه و ارزیابی سلامت روان و ویژگی های شخصیتی خلاصه می شد که در بسیاری موارد این امر صرفا در مصاحبه استخدامی صورت می گرفت. یافته های نوروساینس نشان می دهد یکی از مهمترین ملاک های پیشرفت فردی در حوزه های مختلف تحصیلی، شغلی، اجتماعی و … توانایی ها و کارکردهای شناختی و ذهنی آنان می باشد.
از طرفی، رویکردهای جدید در تحلیل مشاغل، باعث شده است، توجه به تناسب بین ویژگی های شغلی و ویژگی های متقاضیان بیشتر مورد توجه قرار گیرد. وجود سطوحی مشخص از کارکردهای شناختی نظیر توجه، حافظه، توانایی استدلال، کارکردهای اجرایی، مهارت در حل مساله و… از ملزومات احراز مشاغل مختلف و از ملاک های اصلی موفقیت شغلی می باشند. برای مثال کارشناسان فروش باید سطح بالایی از توجه تجزیه شده، توانایی استدلال، مهارت در حل مساله، مهارت در هماهنگی و… را دارا باشد. انجام چنین ارزیابی هایی به شکل استاندارد و دقیق از طریق یافته های نوروساینس میسر است.

photo_2016-08-09_12-34-51

ساعات کاری طولانی منجر به کاهش توان تولیدی می گردد: بسیاری از نظریه های سنتی سازمانی معتقد هستند ساعات کاری بیشتر منجر به افزایش تولید می گردد و نشان دهنده تجربه بالای افراد است؛ برای مثال فردی که ۸۰ ساعت در هفته کار می کند نسبت به فردی که ۴۰ ساعت کار می کند، توان تولیدی ۲ برابری دارد.
اما در حقیقت عکس این موضوع درست است؛ یافته های نوروساینس نشان میدهد افزایش ساعات کاری بویژه در زمان هایی که مغز نیاز به استراحت دارد؛ منجر به کاهش خلاقیت می گردد. افزایش ساعات کاری منجر ایجاد استرس در محیط کاری و کاهش بهره وری کارکنان می گردد؛ کاهش سلامت روان، افزایش بیماری، افزایش میزان خطا در عملکرد شغلی و افزایش میزان انرژی جهت تصحیح خطا می گردد.
امروزه و در بررسی رزومه افراد توجه به سابقه کاری و ساعات کاری طولانی افراد، ملاک مهمی در استخدام به شمار می رود؛ اما در اینده علیرغم اینکه سابقه کارِ مفید افراد، مورد توجه قرار می گیرد، با این حال ساعات کاری طولانی، به عنوان یک شاخص منفی تلقی شده و منجر به ارزیابی دقیق تر سلامت روان، ارزیابی عملکرد مفید ، میزان خلاقیت و بازدهی آنان خواهد بود.

تغییر در سازمان ها: نورولیدرشیپ، مدیران و کارکنان در گذار از تغییر(بخش چهارم)

 

 

مدل اسکارف، تبیین مناسبی از مدیریت تغییر و نکات مورد توجه برای مدیران در فرآیند تغییر ارائه میدهد.  اما سازمان ها و مدیران چگونه می توانند این مفاهیم را عملیاتی بکنند؟

photo_2016-08-02_14-28-51

برای عملیاتی کردن این مفاهیم لازم است مدیران و سازمان ها ۵ اقدام اساسی را در این راستا انجام دهند:

  1. افزایش آگاهی در زمینه نوروساینس و تغییر

اگر مدیران و کارکنان تاثیراتی را که تغییر بر مغز می گذارد، درک کنند، می توانند با برنامه ریزی و طرحریزی مناسب، فرایند تغییر را به شکل سازنده تری طی بکنند. این موضوع بدان معناست که سازمان ها و مدیران باید تلاش کنند کارکنان خود را در فرایند تغییر در طیف «متمایل به تغییر » حفظ کنند. هر مدیر یا رهبر سازمانی نیازمند است نوروساینس و کاربردهای آن در بویژه در حیطه شغلی و سازمانی در گام اول درک کند و به افزایش دانش و اگاهی خود در این زمینه بپردازد.

  1. دستیابی به زبان مشترک بین یافته های نوروساینس و نظریه های شغلی و مدیریت سازمانی

یکی از مزیت های نورولیدرشیپ این است که تلاش می کند زبان مشترکی بین یافته های نوروساینس و نظریه های رهبری و مدیریت در سازمان ایجاد بکند. نورولیدرشیپ می تواند به گونه ای در مورد نقش کارکنان در فرایند تغییر و مدیریت تغییر صحبت کند که حتی مدیران بسیار سرسخت نیز از یافته های نوروساینس برای مدیریت منابع انسانی خود استفاده کنند. نورولیدرشیپ می تواند مفاهیم پیچیده نوروساینس را به زبانی آشنا برای مدیران بازگو کند. بنابراین گام بعدی سازمان ها و مدیران افزایش مهارت های عملی و مشارکت فعالانه در دوره های آموزشی نورولیدرشیپ می باشد.

  1. برنامه ریزی برای درگیر کردن کارکنان در سطوح بالا

هنگامیکه مدیران به دانش نظری و عملی درباره نوروساینس مجهز شدند، می توانند در هر سطح از فعالیت شغلی برای اطمینان از این موضوع که کارکنان به خوبی بر کارشان متمرکز بوده و فعالیت سازنده دارند، برنامه ریزی کنند. درک فعالیت مغز و تاثیر تغییر بر فعالیتش، منجر به شکل گیری سوالاتی از قبیل «چگونه باید تغییرات را برنامه ریزی کرد؟ چگونه محیط فیزیکی را آماده کرد؟ چگونه کارکنان را آماده کرد؟» و نظایر آن می شود. پاسخ به چنین سوالاتی باعث افزایش انعطاف پذیری برنامه های تغییر خواهد شد.

آگاهی مدیران از یافته های نوروساینس، منجر به درک بهتر از وضعیت شغلی کارکنان در جریان تغییر (یا سایر ابعاد عملکرد شغلی) می گردد و در نتیجه برنامه ریزی ها و طرح های سازمانی بر مبنای این شرایط، ارائه خواهند شد. درک فرایندهای مغزی در شرایط مختلف باعث می شود مدیران بدانند با هر تغییر در سازمان یا شرایط شغلی، کارکنان ممکن است چگونه واکنش نشان دهند، چگونه کار کنند، چگونه خود را سازگار کنند؛ این مساله انعطاف پذیری برنامه های شغلی و سازمانی را افزایش می دهد. این موضوع دانش نظری و تجربی خوبی برای درک بهتر درگیر کردن کارکنان و متمایل ساختن ان ها به تغییر در مدیران ایجاد می کند. بنابراین گام سوم برنامه ریزی برای مشارکت کارکنان بر مبنای دانش نظری و تجربی از نوروساینس خواهد بود.

  1. برنامه ریزی در سطح پایین

یافته های نوروساینس می تواند در سطوح مختلف عملکرد شغلی تاثیربگذارد. اگاهی مدیران از یافته های نوروساینس بدین معناست که مدیران می توانند این یافته ها را به شکل کاربردی در عملکرد شغلی روزانه کارکنان مورد استفاده قراردهند. مدیران می توانند فواید برنامه هایی که در مدل اسکارف به ان ها اشاره شد را به وضوح ببینند؛ نظیر ارزش معنوی جایگاه شغلی کارکنان، تشکیل تیم های کاری، داشتن جلسات صمیمانه و غیررسمی با کارکنان، تعاملات سازنده، شایسته سالاری در جریا تغییرات سازمانی و … . تمامی این تغییرات سازنده، باعث می شود کارکنان در جریان تغییر گرایش به «تمایل به تغییر» پیدا کنند. بنابراین گام چهارم برای سازمان ها و مدیران پیاده سازی و عملیاتی کردن یافته های نوروساینس و نورولیدرشیپ می باشد.

  1. اتخاذ رویکردهای متفاوت برای پاداش دهی

در دنیای اقتصادی امروز، یافته های نورولیدرشیپ می تواند کمک شایانی به طراحی سیستم های انگیزشی و پاداش دهی در سازمان ها و صنایع داشته باشد. درک و شناسایی فواید پاداش و انگیزش در عملکرد بهینه مغز و به دنبال ان افزایش عملکرد شغلی و سازمانی از یافته های نوروساینس در مدیریت و رهبری سازمانی می باشد. تعیین اینگه چه مولفه های انگیزشی می توانند بر عملکرد مغز تاثیرمثبت بیشتری داشته باشند و چه نوع سیستم هایی بازدهی کمتری دارند، باعث می شود در جریان فرایند تغییر سازمانی، راهبردهای انگیزشی برای مشارکت فعالانه کارکنان در جریان تغییر حاصل شود. برای مثال یافته های نوروساینس نشان میدهد افزایش درامد (پول) تنها عاملی نیست که باعث فعال شدن جسم مخطط شکمی (مسئول سیستم پاداش در مغز می باشد) در مغز می گردد، بلکه بسیاری از پاداش های اجتماعی و ارزشی نیز باعث فعال شدن این قسمت از مغز می گردند. چنین یافته هایی باعث می شود که مدیران بدانند سیستم های پاداشی و انگیزشی می تواند دامنه گسترده ای از عوامل مادی و معنوی را شامل گردد. بنابراین گام پنجم طراحی سیستم پاداش برای سازگاری بیشتر در فرایند تغییر و گذار این مرحله به مرحله ثبات شغلی می باشد.

در نهایت باید بیان داشت هرچندنورولیدرشیپ در عرصه علمی، هنوز در ابتدای راه است، با این حال با تکیه بر یافته های نوروساینس می تواند تاثیرات سازنده بر بینش شغلی مدیران و کارکنان در فرایندهای مختلف شغلی و سازمانی داشته باشد.

 

 

 

تغییر در سازمان ها: نورولیدرشیپ، مدیران و کارکنان در گذار از تغییر(بخش سوم)

نورولیدرشیپ چگونه می تواند به کارکنان کمک کند تا در طول فرایندتغییر و بعد از آن، همچنان پویا و فعال باشند؟ نورولیدرشیپ با بهره گیری از یافته های نوروساینس، مولفه های مشخصی را تعیین می کند که تاثیری عمیق بر فعالیت مغز و در نتیجه بر انگیزش، تصمیم گیری و عملکرد کارکنان دارند.

photo_2016-08-02_12-00-30

این مولفه ها می توانند به شکل مثبت یا منفی، بسته به احساس و ادراک ما نسبت به آن موقعیت (آن را تهدیدکننده یا امن پردازش کنیم) بر مغز و عملکرد ما تاثیربگذارند. اگر مغز ما موقعیت را ایمت تشخیص دهد، همچون قبل می توانیم فعال، متمرکز، خلاق، یادگیرنده و با روحیه همکاری بالا باشیم، اما اگر موقعیت را تهدید کننده در نظر بگیرد، ممکن است طیف وسیعی از هیجانات و رفتارهای منفی و آسیب زا را تجربه کنیم.

دیوید راک، در مدل خود معروف به SCARF، این حیطه ها را مورد بررسی قرارداده است:

 جایگاه و موقعیت سازمانی (Status): بخش مهمی از موقعیت سازمانی، جایگاهی است که فرد از نظر سلسه مراتب سازمانی دارد و بخش دیگر آن منزلت و ارزشی است که سازمان برای فرد قائل است. احساس ارزشمندی فرد در سازمان در این حیطه قرار می گیرد؛ توانایی ابراز شایسته عقاید، آرا و نظرات، در نظر گرفتن جایگاه معنوی فرد، اینکه فرد بداند دارای مهارت ها و توانایی های خاصی است که دیگران ندارد و نظایر آن باعث می شود فرد از فرصت های پیش آمده در جریان تغییر سازمانی برای ارتقاء  وپیشرفت خود و توسعه مهارتهایش استفاده کند.

قطعیت (Certainty)

 یکی از مهمترین چالش های سازمان ها، شفافیت در ارائه اطلاعات و دستورات مشخص و روشن به کارمندان است.  مغز پیوسته در حال دریافت و پردازش اطلاعات است و بر مبنای آنچه که پردازش می کند، به پیش بینی و عمل در موقعیت های مختلف می پردازد. تغییر در سازمان ها به هر شکل، چنانچه مبهم و نامشخص باشد، باعث آشفتگی و اضطراب می شود، مغز باید تلاش کند بفهمد هر کدام از اطلاعات و دستورات جدید چه معنایی دارند و در کدام قسمت از الگوهایی که قبلا بر مبنای آنها رفتار می کرد قرار می گیرند.  در چنین شرایطی با وجود اطلاعات مبهم و نامشخص، کارمندان احساس تهدید و خطر می کنند، دچار اضطراب می شوند و عملکردشان مختل می گردد. برای تمرکز و عملکرد بهینه، مغز نیازمند دریافت اطلاعات روشن می باشد.

 استقلال (Autonomy)

 استقلال درباره نیاز فرد به کنترل ابعاد مختلف زندگی شغلی و حداقل درک این مساله است که می تواند در حیطه تخصصی خود، آزادانه عمل کند. به عنوان یک قانون، کارکنان دوست ندارند، مدام تحت نظر باشند، دوست ندارند بیش از اندازه در کارشان دخالت شود، دوست ندارند مدام در مورد شیوه انجام کارشان نصحیت بشنوند (حتی اگر با قصد و نیت نیک باشد) و نیازمند استقلال در انجام امور محوله هستند. براساس آنچه که در مدل اسکارف برای تبیین فرایند تغییر وجود دارد، جریان تغییر دارای دو طیف «فرار از تغییر» و «تمایل به تغییر» می باشد. نورولیدرشیپ بیان میدارد چنانچه حس استقلال کارکنان در جریان تغییر حفظ شود و به آن ها آزادی عمل و حتی تغییر در بخش خود، داده شود، آن ها تمایل به سمت تغییر داشته و حتی در تسهیل فرایند تغییر مشارکت فعالی خواهند داشت.

تغییر در سازمان ها: نورولیدرشیپ، مدیران و کارکنان در گذار از تغییر(بخش دوم)

اما این مساله چه ارتباطی به تغییر در رفتار سازمانی دارد؟ پاسخ ساده است؛ وقتی در سازمان تغییری ایجاد می شود و برای مدتی، شرایط کاری نامشخص است، مغز این موقعیت مبهم و نامعلوم را به عنوان یک تهدید پردازش می کند و به طور طبیعی واکنش ما در برابر تهدید، واکنشی توام با آرامش نخواهد بود؛ به سخن دیگر، مغز ما به گونه ای طراحی نشده است که چنین موقعیت هایی را به آرامی کنترل و مدیریت کند.

photo_2016-08-02_10-52-54

همچون بدنمان، مغز نیز دارای منابع محدود انرژی می باشد که باید به شکل مناسب مصرف گردد. وقتی مغز با یک تغییر قابل توجه و مبهم مواجه می شود، آن را به عنوان تهدید در نظر گرفته و در نتیجه به تغییر مسیر مصرف انرژی برای مقابله با تهدید می پردازد و در چنین شرایطی استراتژی «مبارزه- فرار» را انتخاب می کند.
بنابراین در چنین موقعیت هایی به دلیل کمبود منابع انرژی، دچار ترس و اضطراب می شویم و مغز، تلاش می کند بفهمد این تهدید چه معنایی برای ما دارد تا بر مبنای آن واکنش خود را تنظیم کند، واکنش مغز در چنین شرایطی با هدف بقا خواهد بود. قرار گرفتن در چنین شرایطی دید کارکنان را نسبت به موقعیت ها، کاملا تغییر میدهد. آنها حساس تر می شوند، مسائل کوچک و بی اهمیت را بزرگ جلوه می دهند و هر چیزی را به نوعی تهدید علیه خود می دانند که باید برای مقابله با آن، آماده باشند؛ چیزهایی که تا قبل از این عادی بودند؛ برای مثال «چرا مدیر امروز جواب سلام من را نداد؟ اتفاقی افتاده؟!»، «چرا در جلسه امروز کسی سوالی از من نپرسید؟ چرا به نظر من اهمیت داده نشد؟» و نظایر آن.. در نتیجه فرد هرچیزی، حتی همکاران خود را نوعی تهدید در نظر می گیرد.
تغییرات در سازمان ها دقیقا چنین موقعیتهایی ایجاد می کنند و نکته مهم این است که احساس تهدید ناشی از تغییر، به تمامی کارمندان و حتی مدیران سرایت می کند، به مرور کارکنان احساس ترس و اضطراب می کنند و واکنش هایشان تغییر می کند و در مواجهه با چنین تغییرات رفتاری، مدیران در مورد صحت و درستی تصمیم گیری های خود دچار شک و تردید می شوند و تصمیمات اشتباه و مبهم بیشتری می گیرند و یک چرخه معیوب در ارتباط با تغییرات سازمانی صورت می گیرد. کارکنان تمرکز کمتری بر کار خواهند داشت و ذهن شان مدام درگیر هیجانات منفی می گردد، مدام در ذهن خود به دنبال اشتباهات احتمالی خواهند بود که ممکن است در گذشته انجام داده باشند و به دنبال ارتباط آن با شرایط فعلی می گردند، هیجانی تر شده، تکانشی تر برخورد کرده و قادر به کنترل احساسات خود نخواهند بود، بازدهی کاری کم می شود و تغییری که می بایست منجر به بهبود عملکرد شود، با شکست مواجه خواهد شد.
در حقیقت مغز هنگامیکه با تغییر و موقعیت های نامشخص روبه رو می شود همچون مغز یک نوجوان عمل می کند؛ به سرعت هیجانی و عصبانی می شود و نمی تواند به شکل صحیح تمرکز کرده، فکر کند و تصمیم بگیرد.

نورولیدرشیپ چگونه می تواند کمک کند تا در چنین شرایطی بهترین عملکرد را داشته باشیم؟

تغییر در سازمان ها: نورولیدرشیپ، مدیران و کارکنان در گذار از تغییر(بخش اول)

یکی از دشوارترین مسائل پیش روی مدیران در یک سازمان، ایجاد تغییر در رفتار کارکنان و آن چیزی است که با عنوان تغییرات سازمانی و ساختاری شناخته می شود. ایجاد رفتار سازمانی مدنظر مدیران، ایجاد فرهنگ مشارکت گروهی، تغییر شیوه های تعاملی در سازمان، تغییر در پست های سازمانی و مانند آنها از جمله تغییراتی هستند که ممکن است مدیران به منظور بهینه سازی کارکرد فردی و سازمانی ایجاد کنند. اما چرا چنین تغییراتی دشوار است؟ چرا کارکنان در برابر این قبیل تغییرات، مقاومت می کنند؟ و چرا در حداقل ۵۰ درصد موارد تغییرات سازمانی نتیجه معکوس می دهند؟ نورولیدرشیپ، پاسخ های جالبی برای این سوالات دارد.

photo_2016-08-02_09-30-25

قبل از پرداختن به رفتارسازمانی، بگذارید به تغییر در رفتار فردی بپردازیم؛ در حقیقت باید بیان کرد، تغییر رفتار فردی به اندازه کافی دشوار است؛ ایجاد عادت های جدید نظیر بیشتر کارکردن، کمترخوردن، بیشتر خوابیدن، ورزش کردن و مانند آن ها به آسانی اتفاق نمی افتند. رفتارهایی که همگی به سودمندی آن ها معتقدیم، حال تصور کنید در سازمانی مشغول به کار هستید و زمزمه تغییر در سازمان را می شنوید…چگونه واکنش نشان میدهید و چرا؟  به همان شکلی که ایجاد تغییرات در رفتارهای فردی دشوار است،  ایجاد تغییر در ساختار سازمان ها نیز دشوار است. تقریبا اغلب کارکنان پذیرش این تغییرات را آسان نمی یابند؛ بسیاری آن را دردناک تصور کرده و واکنش های خاصی نسبت به آن نشان میدهند.

ایده استفاده از نوروساینس در مدیریت تغییر و سبک رهبری سازمانی در این ارتباط، یکی از هیجان انگیزترین تحولاتی است که در سال های اخیر در حوزه مدیریت و رهبری در روابط سازمانی مطرح شده است. ایجاد شبکه ارتباط شغلی قوی، تعامل با کارکنان، درگیر کردن آن ها در مدیریت سازمان و تصمیم گیری ها،  نه تنها خوب است که انجام گیرد، بلکه حتی برای آماده سازی مغز برای تمرکز و تجهیز افراد برای تفکر و عملکرد در بهترین سطح ممکن، امری ضروری به نظر می رسد.

مغز ما، تغییر را فرآیندی دشوار می داند

برای درک بهتر این مساله که چرا مغز، تغییر را فرآیندی دشوار میداند، لازم است نگاهی به دوران ماقبل تاریخ و زمانی که نوع انسان در ابتدای مسیر تحولش بود، بیندازیم. اصولا مغز ما، ساختاری شبیه مغز نیاکانمان دارد، اگر چه ما کورتکس پیش پیشانی بزرگتر و تحول یافته تری داریم. پیش از این، مغز یک هدف اصلی داشت؛ زنده ماندن؛ و برای انجام این منظور از یک قاعده ساده پیروی می کرد؛ «اجتناب از تهدید و جستجوی پاداش». یکی از این دو یعنی اجتناب از تهدید، نقش بسیار مهمتری در زنده ماندن داشت و به همین دلیل مغز شبکه های عصبی بیشتری برای جستجوی تهدید شکل میداد؛ تقریبا چند برابر بیشتر از شبکه های عصبی برای جستجوی پاداش. نتیجه اینکه مغز عمدتا به دنبال شناسایی تهدیدها بود.

نورولیدر شیپ، رهبری دوستدار مغز (بخش ششم)

رویکرد مغز محور سرینی واسان فیلی (Srinivasan Pillay)

سرینی واسان فیلی فارغ التحصیل دانشکده ی پزشکی هاروارد است که در زمینه نوروساینس و روانکاوی بالینی تخصص دارد، اما در حوزه ی مربیگری (Coaching)  پژوهش هایی انجام داده است. نکته ی جالب در مورد رویکرد وی این است که توضیحات دقیق تری در مورد مغز ارائه داده است . وی در سال ۲۰۱۱ کتابی با عنوان ” باز کردن قفل های زندگی ” منتشر کرده است که در ارتباط با توسعه ی مهارتهای فردی می باشد ، اما می تواند برای مدیران و رهبران هم مفید باشد. فیلی همچنین کتاب دیگری با عنوان ” مغز کسب و کار” به رشته ی تحریر در آورده است که خوانندگان را با جزئیات فرایندهای مغزی در این حوزه آشنا می کند.

Neuroleadership Theories 5- Srinivasan Pillay

این کتاب از جمله موضوعات زیر را پوشش می دهد

تفکر مثبت و منفی

هوش اجتماعی و روابط تاثیر گذار

نواوری

گذر از ایده ها به اجرا

گذر از اجرا به تحول

مدیریت نواحی مغز

هدایت فرآیند های مغزی

به عنوان مثال ، در بحث ایجاد تحول در سازمان ، فیلی به نیروهای تاثیر گذار بر مغز اشاره می کند و بر مفاهیمی همچون ارزش جهت دار انتخاب و شرطی شدن تاکید می کند. وی به این نکته مهم اشاره می کند که مغز میل به اجرا کردن دارد، اما فرایندهای مغزی مختلف مانند حافظه ی کوتاه مدت، عوامل احساسی، و فعال شدن ناحیه / قشر پیش حرکتی (premotor) مغز این میل طبیعی را کند می کنند.

این متخصص نوروساینس، رویکردهای مختلف و متفاوتی را برای مدیریت نواحی مغزی پیشنهاد می کند.به عنوان مثال ؛ وی روش هایی برای مداخله در امور مربوط به آمیگدالا ، حافظه ی کوتاه مدت ، بصل النخاع ، سیستم پاداش و جسم پینه ای مغز ارائه کرده است .

رویکرد وی را می توان در قالب اصول زیر خلاصه کرد :

۱) شناسایی حالت روانی ( مانند ترس)

۲) تجزیه و تحلیل نواحی و فرآیندهای مغزی مرتبط با این حالات

۳) مداخله در این نواحی و فرآیندهای مغزی

نورولیدر شیپ، رهبری دوستدار مغز (بخش پنجم)

 

نورولیدر شیپ از دیدگاه الگر (Christian Elger)

اولین کتاب با عنوان نورولیدرشیپ را الگر در سال ۲۰۰۹ منتشر کرد. در این کتاب چهار سیستم اصلی مغز مطرح شده است. سیستم پاداش، سیستم احساسی، سیستم حافظه و سیستم تصمیم گیری بر این اساس ، الگر هفت اصل اساسی نورولیدر شیپ را تبیین می کند.

elger_christian_1796x900_150922-898x450

 

سیستم پاداش

فعال کردن سیستم پاداش در کارکنان اهمیت فوق العاده ای دارد این سیستم احساس راحتی ، شادی و رضایت را در آنها ایجاد می کند. برخی از عواملی که بر این امراستوار هستند عبارتند از : فضای محیط کار، ارتباط و تعامل سازنده با سایر همکاران ومدیران ونوع فعالیت ها و وظایف.

انصاف و بازخورد

مغز به عنوان یک عضو اجتماعی، به دنبال عدالت و انصاف است و برای تحقق  آن تلاش می کند. اگر مغز احساس بی عدالتی کند، فعالانه تلاش می کند که شرایط را به تعادل برساند. بازخورد مثبت، سیستم پاداش مغز را فعال می کند و نیاز مغز برای ایجاد چنین تعادلی را به حداقل می رساند.

تاثیر گذاری از طریق اطلاعات

مغز پیوسته درحال ارزیابی شرایط و پیش بینی وضعیت آینده براساس این ارزیابی است. به عبارت دیگر ، مغز پیوسته در حال جمع آوری اطلاعات از محیط و انجام پیش بینی بر مبنای آن است. در نتیجه، تاثیر و تبعات تصمیمات سازمان باید به دقت مورد بررسی قرار گیرد و اطلاعات روشن و شفافی در مورد آن ها در اختیار کارکنان قرار گیرد در واقع رهبران و مدیران ارشد سازمانها می توانند از طریق شفافیت، تاثیر مثبتی بر روی کارکنان خود بگذارند.

مغز تک تک افراد، منحصر به فرد است

مغز هر فرد ساختار منحصر به فردی دارد که از شبکه ای از نورونهای به هم پیوسته تشکیل شده است. تجارب فردی که میان هیچ دو فردی یکسان نیست، پیوستگی های این شبکه را می سازند. به همین دلیل نحوه ی پردازش اطلاعات هیچ انسانی شبیه به انسان دیگر نیست. بنابراین، لازم است که رهبران نحوه ی تفکر وتحلیل کارکنان خود را بشناسند.

حقایق به احساسات پیوند خورده اند

تمامی اطلاعاتی که به مغز ارائه می شود، در پیوند با احساسات پردازش و تحلیل می شوند. احساسات مبنای وجود انسان ها هستند و به همین دلیل اطلاعات مبنای وجود انسان هستند و به همین دلیل اطلاعات صرفا در پیوند با آنها پردازش می شود. بنابراین، مقایسه، مدیریت و ذخیره سازی اطلاعات از سوی مغز با توجه به احساسات مختلف انجام می شود که این فرآیند کاملا ناخودآگاه است. از همین رو، بازیابی اطلاعات نیز به میزان قابل توجهی یک تجربه ی احساسی است و بر اساس نوع احساسات رفتارهای متفاوتی ایجاد می کند. این امر بدین معنی است که رهبران باید به ابعاد احساسی فرآیند رهبری توجه داشته باشند تا بتوانند تاثیر مثبتی بر کارکنان خود بگذارند.

رفتارها ریشه در تجربه ها دارد

تجارب مختف احساسات و رفتارهای متفاوتی را ایجاد می کنند. اگر بتوانیم تجارب مثبت را تقویت کنیم قادر خواهیم بود که اثر بخشی فعایت های خود را ارتقا دهیم. این امر همچنین به کارکنان کمک می کند محیط کاری بهتری داشته باشند و بر استرس خود کنترل بهتری اعمال کنند. این امر به کارکنان اطمینان می دهد که تجربه ی مثبت را بخشی از محیط کار خود بدانند و تجارب مثبت را با رفتارهای اثر بخش ارتباط دهند.?اقتضائات شرایط

مغز رفتارهایی را که مبنای احساسی دارند، به رفتارهای منطقی و برنامه ریزی شده ترجیح می دهد. در نتیجه، در موقعیت های مختلف افراد بر مبنای احساسات خود در آن شرایط عمل می کنند. بر این اساس رهبران باید به اقتضائات شرایط توجه ویژه ای داشته باشند و به قدرت احساسات و ویژگی های خاص هر موقعیت ایمان بیاورند.

نورولیدر شیپ، رهبری دوستدار مغز (بخش چهارم)

مدل اسکارف – دیوید راک (David Rock`s SCARF Model)

Neuroleadership Theories 3- David Rock`s SCARF Model

دیوید راک اولین کسی بود که به همراه جفری شوارتز (Jeffrey Schwartz) در سال ۲۰۰۶ واژه ی نورولیدرشیپ را مطرح کردند. وی تحقیقات گسترده ای در مورد مغز در محیط کار را انجام داده است و موسسه ای به نام انستیتو نورولیدرشیپ تاسیس کرد. مدل اسکارف دیوید راک، مبتنی بر دیدگاه های بر پایه ی این اصل استوار است که مغز انسان به دنبال حفظ وافزایش پاداش و پیشگیری از تبعات منفی است.

بر این اساس، راک رفتارها و تمایلات شغلی را در چهار گروه بررسی می کند. اسکارف ترکیب حروف ابتدایی کلمات مربوط این چهار گروه است.

شان و جایگاه (status)

منظور از شان و جایگاه فرد در سازمان صرفا سلسله مراتب سازمانی نیست بلکه پاداش حاصل از روابط بین فردی و درون سازمانی نیز می باشد. زمانی که کارنان مورد ستایش و یا انتقاد قرار می گیرند، شان آنها در سازمان تحت تاثیر قرار می گیرد. اینکه صرفا ارتقای شغلی باعث تقویت جایگاه فرد در سازمان می شود، تصور درستی نیست. دیوید راک بر این باور است که بازخورد مثبت، اثر به مراتب قدرتمندتری در این زمینه دارد. این کار بخش های مربوط به پاداش را در مغز فعال می کند و محیط مثبتی را برای آن ایجاد می کند.

قطعیت (Certainty)

مغز پیوسته در حال رصد اطلاعات محیط است تا بتواند آینده را پیش بینی کند و بر اساس الگوهایی که در این اطلاعات پیدا می کند، نتایجی را پیش بینی کند. در شرایطی که مغز با آن آشنایی دارد منابع کمتری را صرف این کار می کند. به عبارت دیگر، در شرایط نا آشنا، مغز تحت فشار است و انرژی بیشتری مصرف می کند. در شرایط آشنا برای مغز که نتایج و تبعات آن برای مغز قابل پیش بینی باشد، سیستم پاداش آن فعال می شود و احساس قطعیت در فرد ایجام می شود. از همین رو، دیوید راک تاکید می کند که سازمانهایی که قصد اعمال تغییرات گسترده را در خود دارند، اطلاعات روشنی را در مورد این تغییرات در اختیار کارکنان قرار می دهند و فرآیند تغییرات را به مراحل کوچکتر و مشخص تری تبدیل کنند.

استقلال (Autonomy)

منظور از استقلال این است که کارکنان برای طراحی و اعمال نفوذ بر محیط کار خود آزادی عمل داشته باشند. عدم داشتن استقلال، از سوی کارکنان به عنوان یک تهدید تلقی می شود وباعث ایجاد استرس و تبعات منفی آن در مغز می شود. مدیران و رهبران باید تا حد امکان به کارمندان خود استقلال و آزادی عمل بدهند. دخالت کمتر در کار نیروها، دادن قدرت تصمیم گیری و اجرا به آن ها، واعطای اختیار در مورد ساعات کار و طراحی فیزیکی محیط کار از جمله اقداماتی است که مدیران در این راستا می توانند انجام دهند.

ارتباط (relatedness)

انسان ها در زندگی شخصی و نیز در زندگی کاری خود با افراد و گروه های مختلف ارتباط برقرار می کنند. این روابط اجتماعی ایجاد کننده ی اعتماد متقابلاست و سدی در برابر ناشناخته ها می سازد. ارتباط با دیگران و اعتماد به آنها باعث ترشح هورمونهای اکسی توسین در آن ها می شود. این هورمون حس مثبت حاصل از اعتماد را تقویت می کند و باعث این روابط می شود. بنابراین ، ایجاد ارتباط و اعتماد میان کارکنان سازمان در قالب پروژه های گروهی از اهمیت بسزایی برخوردار است.

انصاف (fairness)

نبود عدالت و انصاف باعث ایجاد واکنش احساسی شدیدی در مغز می شود که به صورت واکنش دفاعی خواهد بود .

این واکنش احساسی می تواند برخورد با و یا تلاش برای مجازات ریشه ی بی عدالتی باشد . ارتباطات و اطلاعات غیر شفاف و نامشخص در  سازمان حس بی عدالتی را در کارکنان ایجاد میکند. رهبران و مدیران ارشد سازمان باید قوانین و مقررات سازمان را با همکاری سایر کارکنان تدوین کنند. و اطمینان حاصل نمایند که با هیچ کدام از کارکنان و بخشهای سازمان متفاوت رفتار نمی شود.

 

نورولیدر شیپ، رهبری دوستدار مغز (بخش سوم)

رهبری حمایت کننده – جرالد هوتر (Gerald Huether)

جرالد هوتر مقالات متعددی در زمینه ی ابعاد مختلف سازمانی که لازمه ی یک محیط کاری حمایت کننده است و نیز ویژگی های چنین رهبری به رشته ی تحریر در آورده است. رهبر حمایت کننده کسی است که به جای اعمال زور و فشار، توانایی های کارکنان خود را شکوفا کند. هوتر در یکی از مقالات خود با عنوان رهبری  دوستدار مغز چگونه است ؟ اصولی را به منظور ایجاد چنین محیط کاری مطرح می کند که در ادامه به آنها می پردازیم.

Neuroleadership Theories 2- Gerald Huether

ایجاد چالش های جدید برای کارکنان

مدیران و رهبران باید به طور مرتب چالش های جدیدی برای کارکنان خود فراهم آورند . یکی از ویژگی های مهم مغز انسان این است که به کارهای تکراری عادت کند. و به تدریج از تشخیص جزئیات و یافتن راههای جدید و ابتکار باز می ماند. پیشنهاد هوتر این است که به منظور حفظ خلاقیت مغز وفعالیت بهینه ی آن تغییرات مستمری در سازمان و حتی در هر اپارتمان اعمال شود.

ایجاد شبکه ی دانش

راهکارهای خلاقانه را می توان ار سطح فعلی دانش کارکنان سازمان نیز به دست آورد. در واقع، بخش قابل توجهی دانش کارنان سازمانها مورد استفاده قرار نمی گیرد. جلسات و همایش های درون سازمانی می تواند به افراد کمک کند از زاویه ای جدید به مسائل بنگرد و شبکه های نورونی منفعل را فعال کنند. کارکنان باید بتوانند از دانش ودیدگاههای همکاران خود بهره مند شوند واین امر باید جزئی از برنامه سازمان باشد.

ایجاد فرهنگ پذیرش اشتباه

اگر کارکنان به دلیل اشتباهاتشان بازخواست و مجازات شوند، احساس ترس و عدم و امنیت، از محیط کار در آنها به وجود می آید. فرار، مبارزه، و یا انجماد سه واکنش طبیعی نسبت به ترس می باشند. ترس همچنین باعث اختلال در فرایندها و کارکردها میشود. به همین دلیل باید به کارکنان فرصت یادگیری از اشتباهاتشان داده شود. ترس از اخراج ، کارکردهای مغزی کار کنان را تحت الشعاع قرار می دهد. در نتیجه ، مدیران باید به کارکنان خود اطمینان بدهند که در صورت مرتکب شدن اشتباه، اخطار و یا توبیخ نمی شوند.

ایجاد بستر برای کسب تجارت مثبت

مدیران و رهبران باید از طریق ستایش، قدردانی، و رفتار حمایت کننده از کارکنان خود با آنها رابطه ی نزدیک و سازنده ای برقرار کنند. این کار باعث فعال شدن شبکه های مربوط به تجارب و احساسات مثبت در مغز می شود وتمامی مدارهای مثبت در مغز را تحریک می کندم.

این امر ارتباط با سایر شبکه های نورونی و دسترسی به اطلاعات بیشتر را در مغز فعال می کند و نیز انگیزه ی افراد را تقویت می کند.

هوتر تصریح می کند که رهبران حمایت کننده:

۱-  کارمندان خود را تشویق می کنند که فعالیت ها وچالش های جدیدی را بپذیرند.

۲-  کارمندان خود را تشویق می کنند که به استقبال مشکلات بروند و به آنها اعتماد می کنند تا راه حلهای خود را ارائه دهند و اجرا کنند.

۳-  برای کارکنان خود الهام بخش هستند و به آن ها کمک می کنند تا انگیزه هایشان را تقویت کنند.

رهبرانی که چنین ویژگی هایی برخوردار هستند کارکنان را پتانسیل سازمان و نه منبع آن می دانند. تحمل، شجاعت و اعتماد به خود و دیگران لازمه ی این نوع رهبری است. هوتر معتقد است که رفتارهایی نظیر تهدید اعمال فشار ، توبیخ و اخراج دیگر کارایی چندانی ندارد.